Zaujal ma príbeh, ako Richard Branson kupoval ostrov na Necker na Britských Panenských ostrovoch. Vtedajší vlastník,  lord Cobham, za ostrov požadoval 5 miliónov dolárov.

Richard, v tom čase iba 28 ročný, spravil lordovi proti-ponuku na 100 tisíc (!!) dolárov.

„Lord Cobham ma vyhodil so slovami, kde beriem drzosť za ním s takouto ponukou príjsť.” Richard mu však nič nedaroval: „Vážený páne, jedna vec je Vaša požadovaná cena. Tá nemá zmysel bez môjho ÁNO. Sme v rovnakej situácii. Zmluva je priesečníkom ponuky a dopytu. Obaja máme svoju pravdu. Bez kompromisu je však Vaša cena obyčajná chiméra.”

Celý príbeh a ako to s kúpou ostrova dopadlo si môžete prečítať TU.

Cena nie je to, čo napíšete na cenovku. Cena je to, čo zákazník zaplatí.

Pointa je v tom, že Richard Branson má pravdu – cena nie je nič iné ako ekvilibrium medzi ponukou a dopytom. Správna ceno-tvorba je o tom, nájsť balanc medzi vašou predstavou a očakávaniami zákazníka. Ako nato, vám ukážem v tomto článku.

Cena nie je jediný faktor

Väčšina podnikateľov je presvedčená, že zľavy a nízke ceny sú jediný predajný argument, na ktorý zákazníci počúvajú. Áno, ak majú mizerné služby alebo produkt, je nízka cena skutočne jediným faktorom, ktorý ich odlišuje od podobne mizernej konkurencie. Našťastie, existuje aj iná cesta…

Keď som prvýkrát začal podnikať na Slovensku, tiež som bol presvedčený, že zákazníka vždy zaujíma iba cena a pre zľavu by si nechal koleno vŕtať.

V roku 2008 som prevzal od otca vedenie rodinnej firmy RDAT. Firma bola vo veľmi zlom finančnom stave, mala nedoriešené problémy so zamestnancami a trápili ju staré dlhy.

CTA_button2

Najhoršie však bolo, že namiesto naberania nových zákazníkov som musel bojovať ešte aj o tých existujúcich – vždy keď sa na trhu objavil nový a lacnejší konkurent, tak k sebe pretiahol nejakého nášho klienta.

Myslel som si, že naše ceny sú príliš vysoké a preto zákazníkov strácame, tak som ich znížil. Bol to však začarovaný kruh – nech som dal ceny akokoľvek nízko, vždy sa našiel niekto, kto bol ochotný podliezť naše ceny a získať nového zákazníka aj na úkor svojho zisku.

Narazil som na dno

Potom prišla celosvetová finančná kríza a zrazu som si uvedomil, že sme narazili na dno. Bohužiaľ,  v “lepších časoch” sme netvorili žiadne rezervy.

Rezervy som totiž ani nemal z čoho tvoriť, lebo marže boli už tak strašne nízke a všetky peniaze sme prejedli na operatívu firmy.

Znie to ako obohraná pesnička, ktorú počujem od skoro každého podnikateľa v IT branži. A nielen v IT. Koľko podnikateľov som už počul nariekať “aké kráľovské boli marže pred 10-timi rokmiPotom prišla zákerná konkurencia a všetko išlo zrazu dole vodou.”

Ako to robí Apple

Čítali ste niekde v spravách, že by Apple krátko po uvedení nového iPhone 6 ponúkal zákazníkom zľavy, aby sa mobily ľahšie predávali? Ak áno, ste pravdepodobne prvý, kto o tých zľavách počul.

Čítal som však o akútnom nedostatku iPhonoch na trhu… celosvetovo ich na uspokojenie dopytu chýba niekoľko miliónov kusov. Tiež som si jeden iPhone 6 objednal a bolo mi povedané, že všetky volné sa vypredali a najskôr mi príde o 1-2 mesiace. Ľudia si totiž idú ruky potrhať, len aby sa k ním toto zariadenie dostalo čo najskôr.

Roky dozadu by som sa sám neveril, že bežný človek bude ochotný dať za telefón jeden priemerný mesačný plat. A predsa sa pár (desiatok) miliónov šialencov na svete našlo.

Prečo si tak veľa podnikateľov naivne myslí, že jediný spôsob ako predať viac produktov je ich umiestniť na zľavový portál?

Všetko je to o dopyte a ponuke. Ak máte produkt, ktorý (možno inak zabalený) ponúka každý druhý kamenný obchod, jeho ponuka na trhu je vysoká. V prípade, že trh nerastie dostatočne rýchlo aby stihla korigovať prílev nových konkurentov, ponuka čoskoro prerastie dopyt. Ak je na trhu prebytok produktu, jeho hodnota a tým aj cena rýchlo klesá. A spolu s cenami idú dole aj marže…

Ako to nerobí Apple

Opačný príklad – predstavte si, že by Apple prvý týždeň predaja iPhone umiestnil na trh nie 10 miliónov, ale rovno 100 miliónov nových zariadení. Stáli by ľudia dlhé hodiny v rade pred predajňami keby vedeli, že na druhý deň bude v obchode prebytok iPhonov, každému sa jeden ujde a dokonca si budú môcť vyberať?

Určite by tým Apple zobral špekulantom vodu do mlynu a nikto by už nevykupoval zariadenia s účelom, že ho následne predá o 50% drahšie.

Na druhú stranu, ohromný prebytok iPhonov by ich cenu tlačil nadol. Apple by ich potreboval dopredať, ale už by nemal komu. Trh vyššej príjmovej skupiny by bol iPhonmi saturovaný, preto by sa Apple musel pustiť na nižšie príjmové skupiny obyvateľstva – tým, že by znížil jeho cenu.

Tým by však iPhone stratil punc exkluzivity a nabudúce by si ho vyššia príjmová skupina nekúpila, lebo “už ho ma skoro každý”. Ľudia sa totiž chcú cítiť výnimočne…

To je iba názorný príklad toho, ako dopyt a ponuka určuje trhovú cenu produktu.

Oťukajte si konkurentov

Kam tým smerujem – vytvorte si vlastný trhový segment a závislosť zákazníka na vašom produkte. Potom si môžete sami diktovať ceny, podobne ako to robí Apple.

Najprv však potrebujeme poznať konkurenciu a jej ponuku:

1. Konkurencia na nete

Pred tým, ako som začal tvoriť produktové balíčky servisnej siete TORNAD, cez net som si detailne preklepol potenciálnu konkurenciu. Začal som študovať ich obchodné podmienky, deklarovanú rýchlosť opravy, záručnú dobu, garancie a ostatné silné/slabé stránky.

Bola to ozaj fuška lebo Ukrajinské servisné centrá mlžia, mlžia a mlžia…. na webstránku neuvádzajú skoro nič podstatné. Ich filozofia je taká, že čo nie je na webe to môžu kedykoľvek poprieť a v prípade reklamácie sa ľahko vykrútiť zo záruky. Čo to sa mi však o nich podarilo zistiť…

Rýchlosť opravy Záručná doba Iné výhody
Konkurent 1 7 dní 1 mesiac 50% zľava v prípade nespokojnosti
Konkurent 2 24 hodín 2 týždne NIE
Konkurent 3 3 dni 2 týždne 10% zlava na 2. opravu
Konkurent 4 24 hodín 2 týždne NIE
Konkurent 5 24 hodín 1 mesiac NIE
Konkurent 6 3 dni žiadna NIE
Konkurent 7 48 hodín 2 týždne 5% zlava na 2. opravu
Konkurent 8 24 hodín 2 týždne NIE
Konkurent 9 7 dní 2 týždne NIE
Konkurent 10 24 hodín žiadna NIE

2. Mystery shopping

Chúďa asistentku som poslal k vopred vytipovaným konkurentom, aby tam spravila tzv. mystery-shopping.  Jej úlohou bolo ísť do servisov a nechať si tam opraviť notebook alebo smartphone. Chcel som si totiž porovnať,  nakoľko sa obchodné podmienky na web stránke rozchádzajú s realitou.

To čo ponúkala konkurencia, bolo pre mňa veľmi zaujímavé:

  • Relatívne dlhé servisné časy (48hod. až 1 týždeň);
  • Prakticky žiadna spoločnosť nerobila opravy hardvéru na mieste, všetci zariadenia niekam zvážali a tam opravovali;
  • Garancie 2 týždne až 1 mesiac;
  • Servisné lokality boli na odľahlých miestach a ľudia za nimi chodili prevažne na základe referencie;
  • Obsluha v 80% servisných strediskách bola mierne povedané “neúslužná”;
  • 2 z 5 spoločností si po oprave vypýtali vyššiu cenu za opravu, ako komunikovali pred opravou. Vždy sa pritom vyhovorili že “museli sme opraviť ešte toto alebo hento a preto to stojí viac”;

V jednom servise dokonca moju asistentku okradli – povedali jej, že jej notebook sa nedá opraviť. Keď sme však jej notebook otvorili, zistili sme že technici ukradli RAM a vymenili 8GB moduly za 2GB. Keď sa moja asistentka vrátila  do servisu so sťažnosťou, manažér ju odbil argumentom, že to už tak určite bolo. Aspoň máme poučenie, že robiť mystery-shopping na Ukrajine sa s vlastným notebookom nevypláca 🙂

Celý prieskum konkurencie trval iba 2 týždne, stála približne 280 EUR vrátene toho, čo sme zaplatili konkurentom za opravu funkčného notebooku. Výsledky však boli veľmi povzbudivé.

Okrem iného som sa poučil, že do ukrajinských servisov mám nosiť iba zariadenia, s ktorými som sa už nadobro rozlúčil.

Najdôležitejšie však bolo zistenie, že existuje obrovský priestor na zlepšenie… ponúknuť lepšiu službu trebars aj za vyššiu cenu.

Uvádzacia cena

Keď som v roku 2013 rozbiehal prvú pobočku v Kieve, nastavili sme ceny na približne rovnakú úroveň, akú mali naši konkurenti.

Avšak, vďaka dobrej lokalite sme mali značnú konkurenčnú výhodu oproti konkurencii:

  • Boli sme bližšie k zákazníkovi a nemusel za nami cestovať
  • Opravu zariadenia zákazník vybavil v rámci bežného nákupu v supermarkete
  • Oprava u konkurentov trvala od 2 do 14 dní, my sme ju riešili do 4 hodín
  • Konkurenti ponúkali záruku 0-1 mesiac, naša záruka bola 6 mesiacov

Inými slovami, za rádovo lepšiu službu sme si pýtali rovnako veľa peňazí, ako naša konkurencia. Ak by sme ponúkli rovnakú službu za rovnakú cenu , zákazník by nemal prakticky žiadnu motiváciu si dať zariadenie opraviť u nás.

Keďže sme podnikali na vysoko saturovanom trhu (veľký pretlak konkurentov), museli sme dať zákazníkovi niečo navyše, aby k nám zákazníci prešli od konkurencie. Našim cieľom bolo pomaly vytláčať konkurenciu zo svojich pozícií a uchmatnúť si časť ich trhového podielu.

Žiaľ, umiestnenie servisného centra v nákupnom centre malo aj jednu značnú nevýhodu – nájom v týchto nákupných centrách sa šplhá do astronomických výšok, takže naše zisky na službách boli dočasne veľmi nízke.

pobocka TORNAD v Darynok

Aj keď sme v tom čase zarábali iba veľmi málo, táto stratégia mala svoj zmysel – dobrá referencia sa začala veľmi rýchlo šíriť.  Až tak dobre, že po 2-3 mesiacoch od otvorenia prvej pobočky sme mohli každý mesiac zdvihnúť ceny o 6-10% pričom nominálny počet zákaziek nám neklesal.

Po niekoľkých mesiacoch sme ceny stabilizovali na približne +50% oproti cenovému benchmarku, čo bolo pri utilizácii 53% pobočky na začiatok celkom slušné. Úlohou Six Sigma projektu bolo túto utilizáciu postupne zvýšiť a zároveň si udržať operatívnu maržu.

Vedľajší pozitívny efekt postupného nárastu cien bol ten, že som mohol vyhodnotiť koreláciu ceny služieb na tržby. Ak by boli naše ceny počas celej doby fixné, nikdy by som sa nedozvedel, že napríklad zníženie ceny o 1% zvýši tržby o 1.65%. Ako som sa dopracoval k tomuto výpočtu si môžete prečítať TU.

Zhrnutie

Aby som to teraz celé zhrnul – na vlastných chybách som sa naučil, že podliezať cenu konkurentov je veľmi krátkozraké a nedá sa to robiť dlhodobo. Vždy sa totiž nájde niekto lacnejší.

Podliezať ceny konkurencie si môžu dovoliť iba veľké firmy typu Amazon – aj to iba krátkodobo. Viac krát sme mohli byť svedkami toho, ako Amazon ponúkol napríklad poštovné zdarma a podliezol ceny konkurencie, aby ju nechal vykrvácať a potom kúpil pod cenu. Samozrejme, po prevzatí konkurencie ceny zdvihol naspäť na trhovú úroveň…

Našej firme dosť pomohlo, že sme zo začiatku nastavili ceny na porovnateľnej úrovni ako mali konkurenti – zákazníkov sme veľmi nevystrašili a mohli si nás bez väčšieho rizika vyskúšať. Ako sa pozitívna referencia začala šíriť ďalej a zákazníci k nám začali prichádzať od konkurencie, ceny sme mohli začať dvíhať.

Tým, že sme zdvihli ceny sme zároveň spomalili prílev nových klientov až sa počet objednávok stabilizoval na určitej úrovni – utilizácia pobočky 53%.

Ak by sme mali viac zdrojov, mohli sme počkať, kým sa pobočka utilizuje na úrovni 90% a až potom zdvihnúť ceny. To však mohlo prirodzeným spôsobom trvať aj roky a naši investori počítali s podstatne kratšou návratnosťou investície.

Zvýšiť počet objednávok sme preto museli inak, ako nízkou cenou a preto sme naštartovali Six Sigma projekt.

PS: V mojich blog postoch uvádzam iba to čo fungovalo/nefungovalo mne v konkrétnom čase a konkrétnych spoločnostiach. Správnych postupov na tvorbu ceny existuje veľké množstvo a záleží do veľkej miery od stratégie spoločnosti, ktorý postup by mala zvoliť. Tento článok preto neberte ako univerzálny návod na ceno-tvorbu.

Aký je na to váš názor? Akým spôsobom stanovujete cenu vašich produktov?

Napíšte mi dolu do komentárov, čo si o tom myslíte. Ak sa vám tento blog páčil a v niečom vám pomohol, spravte pre mňa jednu láskavosť – zdieľajte ho aj so svojimi priateľmi, možno aj pre nich bude užitočný.

Leave a Comment

Your email address will not be published.

You may use these HTML tags and attributes: <a href=""> <abbr> <acronym> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Napíšte mi správu

Ako vám môžem pomôcť?