Prvú firmu – RDAT – som začal viesť, keď som mal 21 rokov. Bola to malá rodinná IT firma, ktorú som prevzal po otcovi. Úprimne poviem, nebol to pre mňa žiaden med lízať, kedže som nemal žiadne predchádzajúce podnikateľské skúsenosti a nastúpil som do nej v r. 2008 teda práve v čase, keď začínala finančná kríza. Niektorí naši dlhodobí zákazníci zbankrotovali, ostatní redukovali výrobu a šetrili kde sa dalo. Noví zákazníci nechceli podpisovať servisné zmluvy a k niečomu sa zaväzovať. Sami nevedeli, čo s nimi bude o mesiac.

Začiatky spoločnosti

RDAT fungoval od roku 1991 a profiloval sa ako B2B maloobchod pre IT hardware a softvér. Môj otec ju vybudoval prakticky od nuly a 17-rokov robil skvelú prácu – firma rástla.

Žiaľ, konkurencia rokmi postupne pribúdala a marže boli každým rokom menšie a menšie. V biznise bez výrazných štátnych zásahov platí zákon dopytu a ponuky – čím vyššia ponuka (rozumej čím viac dodávateľov) tým nižšia cena. Naopak, čím vyššiu pridanú hodnotu dáva firma na svoje produkty, tým má lepšiu vyjednávaciu pozíciu voči zákazníkom.

Ak to mám objektívne zhodnotiť, pridaná hodnota voči zákazníkom bola relatívne nízka. Prakticky sme iba posúvali krabice počítačov z veľkoobchodu ku konečnému zákazníkovi + poskytovali menší po-predajný servis.

RDAT auta

Približne 20-25 rokov dozadu, boli počítače na Slovensku nedostatkový tovar. Bolo ich potrebné náročne importovať zo zahraničia. Re-selleri mali pre zákazníka vysokú pridanú hodnotu už iba tým, že mu počítač “dokázali zohnať”. Prví predajcovia si preto aj mohli dovoliť vysoké marže.

V dnešnej dobe je však IT hardware a krabicový softvér komodita a zákazníkovi je jedno, kde si ich kúpi. Ten istý notebook si môže kúpiť v Alze alebo 100 ďalších firmách. Rozhoduje iba cena. Preto sa aj marže na predaji bežného IT hardware a softvér pohybujú tak nízko – zvyčajne je to od 1 do max. 10%.

Ak by sme zákazníkom nedávali k tovaru aj nejaké “služby navyše” (napr. predĺženú záruku, dovoz, inštaláciu, záručný a po-záručný servis a podobne) mohol by zákazník tento medzikrok (našu firmu) jednoducho preskočiť a objednať si tovar lacnejšie priamo z veľkoobchodu.

Dalo by sa povedať, že jediné čo náš držalo pri živote boli po-predajné služby, ktoré išli v závese za predajom HW/SW. Na službách boli ešte v tom čase stále prijateľné zisky v rozmedzí od 30 do 60%.

Žiaľ, keď zákazníci v krízovom období obmedzili nákup HW/SW, rapídne nám spadli aj tržby zo služieb. Navyše, niektorí zákazníci zbankrotovali, nezaplatili nám faktúry a našej firme sa začali kopiť dlhy. Reálne v tom čase hrozilo, že to našu firmu čoskoro stiahne do druhotnej platobnej neschopnosti.

Záchranný plán

Potrebovali sme preto veľmi rýchlo vymyslieť nejaký záchranný plán, ktorý by zmenil smerovanie firmy od bankrotu k ziskom. Nemalo zmysel riešiť úvery alebo vyjednávať s veriteľmi, kým sme nemali v rukách záchranný plán. Potrebovali sme skrátka niečo, čo by našich veriteľov presvedčilo, že firma krízu prežije a časom bude prosperovať.

Pochopiteľne, jediné čo by veriteľov o tom dokázalo presvedčiť, bolo získanie nových zákazníkov, zvýšenie tržieb a postupné splácanie dlhov.

Zákazníkov však nemalo zmysel oslovovať, kým sme pre nich nemali niečo zaujímavé – PRODUKT, ktorý by im vyriešil nejaký vážny problém.

Aké problémy mali firmy v čase krízy? Také isté ako my… zákazníci im rušili kontrakty, padali im tržby a prehlbovala sa im strata.

Museli sme preto prísť s riešením, ktoré by im buď zvýšiť tržby, alebo aspoň citeľne znížilo ich náklady. O ničom inom by sa so mnou zákazníci v tom čase ani nebavili…

Popíšem teraz v 4 krokoch, ako sme sa dostal od identifikácie problému, až po jeho riešenie:

1. Aký problém budeme riešiť?

Problém je teda jasný. Zvýšiť tržby, alebo aspoň znížiť náklady… ako to ale dosiahnuť?

Pri tvorbe nových produktov je výhodné stavať na jej existujúcich kompetenciách firmy. Teraz je jedno, či máte zabehnutú firmu, alebo iba rozbiehate startup na zelenej lúke. Postavte produkt na svojich silných stránkach – kompetenciách.

Naša firma nemala žiadnych programátorov, a tak ani nemalo zmysel špekulovať nad vývojom aplikácií. Na druhú stranu, mali sme tím šikovných technikov, ktorí boli veľmi slabo a nepravidelne vyťažovaní (tzv. bola nízka utilizácia).

Dobrú odozvu od zákazníkov som dostal na náš servis IT zariadení. Keď som sa rozprával s našimi dlhodobými zákazníkmi, väčšina z nich sa o tejto našej službe vyjadrovala pozitívne. Rozhodli sme sa preto PRODUKT postaviť na tejto kľúčovej kompetencii.

Každá firma by si mala zmapovať kompetencie, kým začne tvoriť nový produkt. Identifikujete si preto vaše kľúčové výhody, ktoré váš odlišujú od konkurencie. Tieto kľúčové kompetencie sú niečo ako pevné základy, na ktorých môžete postaviť nový produkt.

ČO sa predáva, zistíte aj z vašeho CRM. Vy však potrebujete zistiť je PREČO sa to predáva!

Prečo si zákazníci vybrali práve vás a nie vašich konkurentov? Lebo máte dobré vzťahy? Lebo ste dali v tendri najnižšiu cenu? Lebo nikto iný zákazníkovi nechcel dať také dlhé splatnosti ako ste mu ponúkli vy? Kým sa to zákazníka neopýtate, tak sa to nedozviete…

V žiadnom prípade neodporúčam poslať zákazníkovi 5 stranový dotazník – šéf by ho aj tak posunul svojej asistentke a výpovedná hodnota by bola nula bodov. Pozvite radšej kompetentnú osobu na kávu a položte jej jednoduchú otázku: „Čo si na našej firme ceníte?“

Ja som sa napríklad dozvedel, že keď si zákazníci zavolajú našich technikov, tak sú s ich prácou veľmi spokojní. To bol dobrý signál.

Medzi rečou som sa od šéfov aj dozvedel,  že “IT sa im stále kazí” a nevedia čo s tým. Viac ako cena opravy ich však pálila strata produktivity! Ak firme prestane z nejakého dôvodu bežať core biznis aplikácia alebo sa fyzicky pokazí server, tak sa zastaví prakticky celá firma.

Predstavte si, že máte logistickú firmu, kamióny čakajú na naloženie a vaši zamestnanci len tak znudene postávajú, lebo nefunguje logistická aplikácia. Nielenže zamestnancom musíte platiť za to, že nič nerobia – vaša firma ešte navyše aj dostane vysokú pokutu od objednávateľa, lebo ste mu nedodali tovar na čas!

Vtedy mi to doplo – ak by sme vedeli predchádzať týmto výpadkom, zákazníkom by sme dokázali ušetriť peniaze nielen za servis, ale aj za stratu produktivity!

Kde je problém, tam je aj riešenie. Podstatné však bolo či….

2. Budú zákazníci za riešenie ochotní platiť?

Zákazník chce vedieť, koľko mu vaše riešenie ušetrí peňazí. Alebo, o koľko mu pomôžete zvýšiť tržby.

Zákazníka nezaujímajú technické omáčky, tak ho nimi neotravujte (!)

Naši zákazníci sa mi sami sťažovali, že výpadky produkcie ich stoja peniaze. Potreboval som však zistiť, KOĽKO ich jeden výpadok stojí. Ja by som si to netrúfal odhadnúť, tak som sa snažil zákazníkov aktívne zapojiť do tvorby tohto “biznis case“… ak to tak môžem nazvať:

„Ak vám na hodinu vypadne server, aký to má dopad na vašu firmu?“

„Nemôžeme expedovať, lebo naši skladníci nevedia do ktorého kamiónu čo majú naložiť.“

„Chápem. A koľko vás to stojí, keď kamióny stoja napríklad 1 hodinu?“

„Hmm, no 4 kamióny ma na hodinu stoja €X. Zamestnanci ma stoja na hodinu €Y. Navyše, od našich zákazníkov dostaneme penále €Z, lebo sme nestihli dodať na čas. Nehovoriac o tom, že potraviny, ktoré expedujeme sa môžu rýchlo pokaziť. Naposledy sme museli vyhodiť potraviny za €XX.XXX.“

A máme reálne čísla priamo od zákazníka! Čísla, ktorým zákazník dôveruje lebo pochádzajú priamo od neho. Stačilo sa ho iba správne opýtať…

3. Koľko budú zákazníci ochotní platiť?

Už sme približne vedeli, koľko zákazníka stojí problém. Podľa toho, čo som sa zo stretnutí dozvedel, naši zákazníci na výpadkoch produktivity a penále strácali ročne desiatky až stovky tisíc EUR.

Samozrejme, u každého zákazníka to bolo individuálne… logistická spoločnosť, ktorej stáli kamióny počítala straty a penále na tisícky EUR za každú hodinu. Účtovná spoločnosť počítala straty iba v stovkách EUR, lebo ich účtovníci nemali až takú vysokú hodinovú sadzbu.

V každom prípade, môj skromný odhad bol, že zákazník by za vyriešenie problému bol ochotný zaplatiť minimálne 10% potenciálnej straty. Táto suma by pre nás  predstavovalo potenciál na celkom slušné tržby…

4. Ako zákaznícky problém vyriešim?

Vidíte? Túto otázku riešim až na koniec. Najskôr sa snažím zistiť, aký majú zákazníci problém, či sú otvorení riešeniam a následne, koľko by boli ochotní zaplatiť za riešenie problému. Až keď vidím, že je po riešení problému dopyt, tak sa pustím do jeho riešenia!

Je to presný opak toho, čo robí väčšina firiem – vymyslia “úžasný” produkt a potom zisťujú, kto by ho vôbec potreboval. Ak nenájdu zaujímavý trhový segment, tak produkt hodia (aj so stovkami hodín vývoja) do koša… a vrhnú sa do vývoja ďalšieho úžasného produktu.

Produkt nemusí byť dokonalý. Stačí, že sa zákazníkom pomáha a majú o neho záujem!

Samozrejme, všetky problémy zrazu nevyparili vytvorením nového produktu. Bola to tvrdá drina a prakticky celých 1.5 roka sme fungovali v režime krízového riadenia. Na druhú stranu, tvrdá práca nám priniesla ovocie keď prišla ponuka na spojenie s firmou SEAL IT Services. Využili sme to a pre mňa to bol signál posunúť sa ďalej.

Aký je na to váš názor? Veríte, že aj na Slovensku je možné robiť ziskový a čestný biznis?

Napíšte mi dolu do komentárov, čo si o tom myslíte. Ak sa vám tento blog páčil a v niečom vám pomohol, spravte pre mňa jednu láskavosť – zdieľajte ho aj so svojimi priateľmi, možno aj pre nich bude užitočný.

Leave a Comment

Your email address will not be published.

You may use these HTML tags and attributes: <a href=""> <abbr> <acronym> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Napíšte mi správu

Ako vám môžem pomôcť?